경제위기속에 기업의 지속발전의 원천은 직원들의 조직몰입!직원들의 조직몰입을 어떻게 향상시킬 것인가?   기업 생산성의 제고와 성과지향에 있어서 빠질 수 없는 요소가 직원들의 조직몰입니다. 특히, 요즘같은 경제위기 속에서 기업이 지속적인 발전을 도모하기 위해서는 더욱더 직원들의 회사에 대한 몰입을 중요시하고 강화할 필요가 있습니다.      조직몰입은 “조직귀속감(组织归属感）”，“조직충성(组织忠诚)”이라고도 하는데, 이는 개인이 조직과의 업무 및 역할에 대한 계약이 아니라 일종의 "심리적 계약"으로 볼수 있습니다. 조직몰입은 보편적으로 세 가지로 나누는데, 직원이 자기가 소속된 조직에 대해 어느정도 동일시하는가, 즉, 조직의 목표와 가치를 수용하려는 신념과 수용 정도를 말합니다. 두 번째는 감정몰입인데 이는 직원이 조직에 대한 애착을 말하는 것으로, 조직을 위하여 상당한 노력을 기울이려는 의지입니다. 세 번째는 계속적 몰입으로서 이 조직에 계속 남아있으려는 강한 욕구를 말합니다.   한마디로 몰입은 업무에 최선을 다할 자세가 돼 있는 사람이 조직의 목적 달성을 위해 적합한 일을 수행하는 것을 말합니다. 몰입 수준이 높은 직원들은 자신이 조직의 성공을 위해 무엇을 해야 하는지 알고 있으며, 그것을 하고자 하는 동기와 의지로 가득 차 있는 것입니다.   김동무와 박동무는 5년 전 한 회사에 동기로 입사하였습니다. 두 사람 모두 대학을 졸업하고 전공도 같습니다. 채용시 테스트 결과에 의하면 두 사람의 능력이나 지식수준은 비슷한 정도였습니다. 이들 두 사람은 모두 "회사에서 일을 열심히 한다"라는 평가를 받으며 직장 생활을 해왔습니다.  그런데, 약 2년 전부터 둘 사이에 차이가 생기기 시작했습니다. 김동무는 맡은바 업무에서 두각을 나타내더니 1년 후에는 동기들보다 빠른 속도로 승진하여 현재 과장으로 되었습니다. 그는 “나는 내가 하는 일을 정말 좋아하고 내가 이 회사에서 일하는데 대해 자랑스럽게 생각한다.”는 말을 자주 하곤 했습니다. 반면 박동무는 요즘 다른 회사로 옮길까 심각하게 고민하고 있는 중입니다. 그는 “정말 일할 맛 이 안 난다”는 말로 자주 불만스러움을 토로하고는 합니다. 그러면서 업무에 소홀한 것은 물론이고, 하루에도 몇 번씩 구직사이트를 뒤집니다.   처음에는 비슷하던 두 사람이 이렇게 다른 모습을 갖게 된 이유는 바로 ‘업무 몰입정도’의 차이 때문입니다. 그렇다면 직원의 몰입수준을 향상시키기 위해 어떻게 해야 할까요? 물론 기존의 많은 연구들에 의하면 조직몰입에 영향주는 요인들은 매우 많습니다. 크게 세가지로 나뉘는데, 개인특성요인과 직무특성 및 조직특성요인으로 나눌 수 있습니다. 개인 특성요인 중에서는 성별이나 나이 등은 별로 영향주는 요인으로는 작용하지 못하고 있고, 자기효능감이나 자기존중감, 그리고 성취욕구, 직무만족, 동료와의 관계 상사와의 관계 등 요인들이 상당히 영향을 미치고 있다고 합니다. 직무특성 요인중에는 역할명확성, 역할중요도 및 권한위임정도 등이 포함됩니다. 조직특성 요인에는 기업의 사회적 위상, 조직의 가치와 목표, 조직문화, 조직의 복지 및 대우, 근무환경, 조직의 심리적계약이행정도 등이 포함됩니다. 다시 말해서, 자기효능감이 높은 직원 즉, 자신의 능력에 대해 긍정적으로 생각하고 맡은 바 업무를 잘 해낼수 있다고 생각하는 직원이 조직몰입이 높고, 또 자신에 대해 스스로 존중하는 정도가 높은 사람이 상대적으로 조직몰입이 높으며, 또 부단히 발전하고 성취하려는 욕구가 높은 사람도 조직몰입이 높을 가능성이 많다고 볼 수 있습니다. 또 자신이 맡은 직무와 자신이 근무하는 회사에 대해 만족을 느끼고 있는 직원의 조직몰입수준이 높으며, 동료나 상사와의 관계가 좋고 평소 인간관계를 잘 처리하는 직원이 조직몰입정도가 높은 편입니다. 그 외, 기업이 사회적으로 평판이 좋고 이미지가 좋을 경우, 직원들의 자긍심을 불러일으키고 따라서 조직몰입이 높을 수 있습니다. 또한 조직이 가치와 직원 개인의 가치가 일치하거나 조직가치에 대해 긍정하는 경우, 이 조직과 함께 가고자 하는 마음이 더 강하게 생기게 할 수 있습니다. 그리고 직장의 분위기, 풍토, 그리고 기업문화가 직원을 마음 편하게 그리고 즐겁게 일할 수 있도록 하고 직원의 발전공간을 충분히 제공해 준다면, 직원은 아주 만족스럽게 일할 수 있게 될 것입니다. 그 외, 근무조건이나 대우 역시 직원이 직장에 대한 만족도와 직장에 계속 남아서 일하고자 하는 의지를 결정하는 요인이 될 수 있습니다. 뿐만 아니라 조직이나 상사가 자신을 신뢰하고 있고 자신의 능력에 대해 인정받고 있다고 인식하며 업무를 처리함에 있어서 필요한 재량권을 대부분 소유토록 하고 있다고 느낀다면 당연히 직무만족도가 더 높을 것입니다. 이러한 것들은 수평적 조직에서 더 잘 나타나고 있습니다. 하지만 이러한 여러 가지 요인들 중에서 한 두가지가 약하더라도 다른 몇가지 요인이 직원의 마음속에 강하게 자리잡고, 그것의 가치를 크게 느끼게 한다면 직원은 부족한 것을 충분히 감안하면서도 이 직장에서 계속 일할 것이며, 자신의 업무를 열심히 수행할 것입니다. 그러므로 기업이나 관리자들은 직원이 원하는 가치, 그가 가장 중요시 하는 가치를 파악하고 그들에게 가능한한 그들이 가장 중요시하는 가치를 부여해줌으로써 그들의 직무만족과 직무몰입 및 조직몰입을 높일 수 있습니다.   귀하는 회사에서 일하고 있는 직원들의 조직몰입수준이 높다/낮다고 생각하십니까? 만일 "낮다"라고 생각하신다면, 오늘부터 그 이유와 요인들을 찾아보십시오. 찾아낸 요인들을 종합한 후, 각 직원들이 원하는 그리고 가장 큰 가치를 부여하고 있는 요인이 무엇인지를 알아내어 그것을 직원들에게 제공해주고 개선해 주십시오. 그러면 직원들의 조직몰입은 곧 향상 될 수 있을 것입니다. 또 조직몰입이 높으면 기업의 성과를 향상시키고, 어려운 상황 속에서도 직원들의 헌신적인 노력으로 기업은 지속적으로 발전할 수 있다는 것을 믿으십시오.

  글로벌화와 함께, 원가절감과 거대한 중국시장을 예견하고 중국으로 많은 외국기업들이 들어와 자리 잡고 있다. 그 속에 한국기업들도 들어있다. 그동안 중국의 경제환경도 많은 변화가 일어났고, 그에 따른 외국기업들의 중국내 경영에 있어서 전략적인 방향전환도 불가피해졌다. 인건비상승과 각종 새로운 규제 속에 더 이상 중국은 얕보던 저렴한 로동력과 원자재를 제공하는 잠자는 “룡”이 아니다. 이제 천천히 기지개를 켜던 모습도 온데간데, 너무나도 빠른 속도로 비상하고 있다. 이제 한국기업은 무엇으로 경쟁우위를 확보할것인가? 자신에게 경쟁우위를 가져다 줄만한 한줌의 자원이라도 낭비하지 말고 활용해야 할 것이다.   물론 한국은 작지만 강한 나라로 그 동안 급성장을 해왔다. 한방울의 기름도 나지않고 산은 많지만, 쓸만한 삼림자원도 그다지 충족하지 않다. 하지만 “할수 있다!”라는 신념아래, 오늘날의 발전을 이룩하였다. 그러나, 잠시 쉴틈도 없이 달려만 오던 한국도 97년 IMF위기의 어둠이 채 가셔지기도 전에 또 한차례의 전례없는 위기에 놓여있다. 중소기업들 뿐만 아니라 대기업들까지도 경영위기에 꼼짝을 못하고 구조조정을 해야 하는 상황에 이르렀다.   이럴 때 일수록 그 옛날 “할수 있다!”를 외치던 그 때처럼 긍정적인 기운이 필요한데, 이제 그런 기운은 더 이상 찾아볼 수 없고, 텔레비전을 틀었다싶으면, 매일같이 부정적인 기사와 메시지들만 가득 뿜어내고 있다... 그래서 많은 사람들이 “이게 도대체 어떻게 돌아가고 있는거냐”고 불만을 토로하고 있다.    이제 한국은 힘의 한계에 이르렀다. 새로운 도약을 위해 한국은 그동안 오만함을 버려야 할 때다. 겸손한 마음으로 주변의 우호적은 역량을 모아야 할 때임을 인식해야 할 것이다. 더 이상 거만하게 성공한 사람에게서만 한국의 피줄을 찾아내려고만 하는 치사스런 한계에서 벗어나야 한다. 모든 협력할 수 있는 힘을 합쳐 모아, 이 위기를 함께 이겨내야 한다. 필요할 때 수용하고 필요 없으면 냉정하게 내치는 수법은 그 한을 풀기에 한세기도 모자랄지도 모른다.   중국 연길시에서 룡정시로 가는 모아산자락에는 드넓게 펼쳐진  사과배과수원이 있다. 사과배는 사과도 아니요 배도 아닌것이, 그러면서도 사과를 닮기도 배를 닮기도 했다. 중국 땅에 살고 있는 조선족은 사과배에 비유된다. 사과배처럼 선천적으로 양면성을 지녔다. 뿌리는 한민족이요, 국적은 중국이니 그럴수 밖에 없다. 나는 한국사람들이 조선족이 왜 이러한 이중성을 가질 수 밖에 없는지, 사과배가 왜 사과배일 수밖에 없는지, 왜 사과배여야만 하는지를 이해했으면 좋겠다. 한국사람들은 이 땅에서 사과배가 어떻게 생겨났는지 그 배경을 이해하는 자세와 수용의 자세가 필요하다. 조선족은 생존해온 환경으로 인해 원천적으로 한국 친정과 중국 시댁에 모두 찐한 감정을 가지고 있는 존재다. 그러니 조선족에게 둘 중 하나만을 강요하는 것은 너무나도 협소한 민족심에서 기인한 왜곡된 무식한 표현이라 하고 싶다.  있는 그대로를 인정해 주는 것이 중요하다. 이 것이 전제가 되어, 이제는 더 이상 사과배가 배와 다른 점만 보지 말고, 사과배가 한세기가 가까워 오도록 이리도 배와 닮은 모습을 유지해온 데 감사하며, 아직도 순수한 한국배와 비슷한 맛을 보유하고 있다는 것에 기뻐하며, 이제 바닷물을 건너온 신토불이 한국배가 어떻게 중국 땅에서도 더 좋은 맛과 빛깔을 낼 수 있을지, 또 어떻게 하면 사과배처럼 꿋꿋이 오래도록 자신의 모습을 유지할 수 있을지를 연구하며 협력하고 상생하는 관계가 되어야 할 것이다.   일본 사람들은 한국을 참 부러워하고 있단다. 한국이라는 나라는 중국에 200만이라는 숫자에 달하는 사과배라는 형제를 갖고 있기 때문이란다. 남들은 이렇게 부러워하고 있는데, 한국배와 사과배는 서로 형제인줄 모르고 있으니, 일본배들은 이해할 수 없다는 표정으로 머리만 갸우뚱 갸우뚱하고 있다.   한국배면 어떻고 사과배면 어떠하랴! 우리에게는 유사한 것이 지금도 이렇게 많다는 것이제 우리 그만 옥신각신, 서로가 서로를 인정하자. 서로 본연의 모습 그대로를 이해하자. 툭툭 다 털어버리고 이해할 수 있는 마음을 가지자. 이해할 수 있을 때, 우리는 인정할 수 있을 것이다. 또 인정할 수 있어야만 우리는 서로에게 동정이 아닌 온정을 베풀수 있을 것이다. 진심으로 따뜻한 그런 온정이 만연해질 때, 우리는 서로가 서로에게 얼마나 소중한 존재인가를 알 수 있을 것이다. 우리가 서로를 있는 그대로의 모습을 인정하지 못한다면 상생할 수도 있을 수 없다. 2009년 4월 11일자 토요일 흑룡강신문   19면에 실림.____________심양에서 사업하고 계신, "만만디"라는 아이디를 가진 한국분은 이 글을신문에서 읽고 직접 타이핑을 쳐서 "아이고~ 손목 아파라~"하시면서 블로그에 올리셨습니다. 그리고" 적적한 비유가 마음에 와 닿네요, 이번주 내로 여교수에게 편지 한통 보낼 참입니다. 일꺠워줘서 고맙다고~ 진리는 멀리 있지 않음을..."라는 말씀을 주셨습니다.

요즘 위기 때문에 기업은 경제난의 하나의 탈출구로 감원(減員)을 하고 있다. 그러나 감원으로 인한 단기적인 비용절감 효과는 볼 수 있겠으나, 그로 인한 직원들의 사기 저하, 불안감 고조 및 서비스의 차질이 생길 수있음을 미리 충분한 고민과 대응을 해야 할 것이다.   특히, 위기일때는 기업만 위기를 의식할 뿐만 아니라 고객도 마찬가지이다. 따라서 고객들도 전에 비해 소비를 줄이고 주머니를 쉽게 열려하지 않는다. 때문에, 이럴 때일 수록 위기를 극복하고 매출을 올리려면 고객들을 향한 밀착경영이 더욱 필요한 시점이라고 할 수 있다.   고객은 더 이상 기업조직의 외부 성원이 아니다. 이미 고객은 기업의 제품개발과 전략, 생산 및 판매에 이르는 전반 과정에 영향을 미치고 있다. 오히려 기업은 위기를 타개하는 전략을 세움에 있어서 주객의 입장을 바꾸는 역발상이 필요하다. 즉, 고객의 욕구를 주로 하고 그에 기초하여 기업의 발전전략과 제품개발 및 서비스에 힘써야 한다.  고객을 내 주인으로 모시기 위해서는 우선 다음과 같은 질문을 해볼 필요가 있다.  나의 고객은 정말 나만의 고객이 맞는가?  사실 고객의 선택은 유연하고 다양하다. 고객은 언제든지 이 상품이나 서비스가 마음에 들지않으면 다른 것을 선택할 수 있다. 때문에 확실한 나만의 고객으로 만들기 위해서는 더욱더 고객과 밀착되어 고객이 원하는 것이 무엇인지를 알아내고 그러한 고객의 욕구를 충족시켜야 한다. 그러나 이게 그쳐서는 안된다. 우리는 반드시 고객을 나만의 확실한 고객으로 만들려면 고객을 감동시켜야 한다. 고객이 쉬이 마음이 변하지 않고 옮겨가지 않도록 고객의 마음을 잡아야 한다는 것이다. 그럴려면 고객의 마음을 움직일 수 있는 감동을 주어야 한다. 이것이 감성경영이다.  그리고 위기일수록 기존 고객에 대해 소홀해서는 안된다. 기존고객을 더욱더 소중히 생각하는 마음이 고객을 감동시키고 고객을 만족시키는 가장 기본자세다.  자, 당신의 고객은 지금 안전한가? 당신의 고객은 정말 나만의 고객이라고 할 수 있는가? 당신의 기업은 고객에게 어떤 만족과 감동을 주는가?   이에 대한 해답을 확실히 할 수 있다면 당신 기업은 위기를 크게 걱정하지 않아도 된다.

    한국에 오래 살다 온 사람들이나 서울이 고향인 사람들은 연길에 와보고선 “작은 서울”에 온것 같은 느낌이라고 말한다. 이제 시내중심에 고층빌딩들이 즐비하게 들어섰고, 가운데로 한강을 닮은 부르하통하가 유유히 흘러지나는 모습은 참으로 “서울”의 축소판을 방불케 한다. 그래서 외국에 나갔던 사람들은 모두 연길에 더욱 모여드는듯 싶다. 연길에서 “서울”의 내음을 찾듯이.   번화한 거리, 오가는 많은 사람들... 정작 연길은 더러 일부 사람들이 걱정하는 것 같이 “텅 빈 연변”의 모습은 아니다. 적어도 연길시는 사람 사는듯한 맛이 난다. 서시장에 가나, 동시장에 가나, 백화점에 가나, 서점에 가나... 가는 곳마다 사람들로 북적인다. 또 시장에서 파는 채소는 얼마나 싱싱하고 정갈한지 모른다...중국산이 어떻쿵 하는 소리는 저리가라다. 여기 사는 한국사람들은 “허허허” 웃으면서 “우리는 여기서 너무나도 싱싱한 야채를 잘도 먹고 삽니다”라며 입을 모은다. 서시장 매대 안쪽에서는 경쟁하듯 “이 순대 맛있으꾸마, 이거 잡숴봅소”라는 구수한 연변사투리가 정겹게 들려온다. 어디 그뿐이랴... 거리에는 놀라울 정도로 어마어마하게 멋진 고급 승용차들이 다니고 있다. 폭스바겐, 아우디, 스즈끼, 도요다 그리고 현대, 기아 등 세계 유수의 자동차브랜드들이 보란듯이 굴러다니는데 여기가 정말 중국의 자그마한 변강도시-연길이 맞나 의심이 갈 정도다. 거리에 나선 사람들의 옷차림 또한 놀랍다. 한국드라마나 영화에 나오는 촌스런 그런 모습은 찾아보기 힘들다. 저마다 삐까번쩍, 고급 가죽코트며 밍크코트를 입은 사람들 또한 왜 이리도 많은지...트렌디한 옷차림에 저도 모르게 입이 딱 벌어진다. 이처럼 연길시의 모습은 발전되고 풍족하며 번영한 모습을 보여주고 있다.   하지만 아쉽게도 이런 모습들이 연길 모습의 다가 아니다. 물론 그동안 연길은 참 많이 발전했다. 그러나 안타까운 부분도 적지 않게 있다. 많은 사람들이 부유해지기는 하였지만 전체는 아니라는 것이다. “서울”에도 물론 부촌 강남과 가난한 판자촌이 함께 있지만, 그에 비해 연길의 빈부차이는 더욱 심각한듯 싶다. 번영한 모습의 중심가의 바로 한길 건너 뒤골목에는 지저분한 빈곤한 모습들이 그대로 드러나 있다. 부유와 빈곤의 거리가 너무나 멀고도 가깝다. 고급 승용차들 사이로 사람들이 쏜살같이 무단횡단하고, 낡은 자전거와 인력거들이 다니고 있고 그러는 가운데 승용차들은 또 자전거든 사람이든 한치의 양보도 없다. 참 이같은 발전의 불균형성에 안타까운 한숨이 절로 나게 만든다.   “서울”과의 다른점 아직도 참 많다. 연길의 발전은 분명 아직도 수박 겉핡기 식이라는 생각이 든다. 한 사회의 진정한 발전은 경제기초가 튼튼해야 하는데 연변은 그런 기초가 빈약하다. 수입원천을 보면 금방 알수 있다. 이윤창출을 하는 기업들이 대거 입주해 많은 일자리를 만들어주고 한편으로는 정부에 세금을 많이 내주어야 한다. 그런데 부부중 한쪽이 외국에 나가면, 한사람은 할 일 없어 마작이나 만지면 허송세월하고 있다. 외국에서 들어오는 돈은 이곳에서 소비를 통해 유통이 되기는 하지만, 정부의 직접적인 세금수입래원은 되지  못한다. 따라서 그러한 튼튼한 경제구조가 바탕이 되어 거우어 들인 세금으로 정부가 도시건설을 위해 많은 유익하고 바람직한 투자를 해야 하는데 실정은 그렇지 못하다.   적어도 현재 연길시는 도로와 교통 및 환경에 더욱 많은 투자가 필요하다. 현재 연길시에서 운행되고 있는 시내버스와 택시의 거의 대부분은 개인소유다. 이러다보니 많은 문제점들이 존재한다. 최근에 택시의 요금기기사용 의무화를 강력하게 추진하고 있는데, 이와 동시에 하는김에 서비스와 청결까지 개선한다면 연길시의 대외적인 이미지는 크게 제고될 것인바 참 아쉬운 일이다. 연길시의 국장급 이상 고급 관리들이 타고 다니는 차를 단 며칠만 제공을 중단한다면 곧 해결될 일이 아닐까싶다. 현재, 연길시는 대부분 소형버스가 시내버스로 운행되고 있다. 버스자체가 너무 작고 비좁아 사람들이 작은 공간에 엉켜붙어 숨도 제대로 쉴수 없을 정도로 힘든데 버스 주인들은 개인영업이라 터질듯한 상황에도 한명이라도 더 박박 밀어넣으려 한다. 게다가 교통규칙도 제대로 지키지 않을 뿐더러, 란폭운전은 다반사다. 굽인돌이를 돌때면 서 있는 사람들은 서커스를 하는 기분이 든다. 출퇴근의 기본 도구로서의 시내버스가 이 상태이니 서민들의 출근길은 참으로 불쾌한 일이 되어버린다. 택시를 타도 마찬가지다. 돈 몇원 더 주고라도 빨리, 편하게 가려고 택시를 타면, 타는 순간부터 불쾌함이 다가온다. 때로 찌든 꾀죄죄한 좌석이며, 케케한 담배연기며...그런데다 불친절하고 쉴새없이 통화해대는 기사들...택시문화는 정말 한참 멀었다싶다. 날까지 세워 쪽 다림질한 정갈한 복장과 차림새에, 깍뜻하게 인사를 해주는 서울의 택시기사의 모습을 과연 연길에서는 언제나 볼수 있을까. 어쩌면 그렇게 어렵지도 않을 일이련만 이런 기대가 과연 지나친걸까. 이런 서민들의 고통과 어려움을 해결해줘야 할 책임을 지닌 어르신들께서는 시커먼 고급 승용차에 앉아 편히 다니니 그 고통을 어찌 알랴싶지만 진심으로 인민들의 고충을 알아주는 관리가 길이 이름을 남기고 가장 칭송받는 관리임을 되짚어볼 필요가 있지 않을까. 하지만 한편으로 우리 소비자들도 서비스의 개선에 중요한 역할을 할 수 있다. 요금기기를 사용하지 않는 기사나 담배를 피우고 운전중 통화를 길게하는 기사들에게 당당히 중단 요구를 제기해야 할 것이다. 또한 가끔 보이는 비교적 깨끗한 차량들을 타게되면 “깨끗해서 참 좋다”고 칭찬을 해준다면 그들은 소비자의 욕구를 알고 더욱 청결에 신경을 쓰게 될것이다. 이처럼 서비스의 지리을 높이는데는 소비자와 사용자의 역할 모두가 중요하다.   수많은 새로 지은 건물들도 엉성한 곳 투성이다. 높이 올라간들 무엇하랴...건물의 질이 너무나도 한심스러울 정도로 떨어진다. 곳곳에 시공하다만 쓰레기투성이고, 그것들이 도로변에 널려있어 시민들이 다니는데 불편을 주는데도 누구하나 관계하는 이가 없고, 분명 새 건물인데도 곳곳에 유리며 타일이며 구멍이 뚫려있고...시공의 질은 말할나위 없다. 이런 불량품질의 건물들을 보노라면 정말 돈 있어도 연길에 집을 사고픈 생각이 싹 가셔진다. 그런데도 가격은 여타 도시들 못지않게 높은 가격에서 떨어질줄 모르고, 아직도 이런 저품질의 건물들을 곳곳에 짓기만 하니... 참 한심스러운 일이다. 대도시를 중심으로 부동산가격이 내려가고 있는 실정이지만, 연길시는 자본유입이 주로 한국을 비롯한 해외자금이기 때문에, 전세계적인 경제위기와 그에 따른 디플레이션 그리고 한국 원화의 가치가 떨어진데 따른 여파가 연길에도 심각하게 미칠것이며 앞으로 당분간은 더욱 심각해질것으로 예상된다. 이런 상황에서 시민들은 아파트를 구매할 능력이 떨어지고 이미 지어놓은 아파트들은 언제나 사람들이 달라나 한화를 들고와서 집을 사주기를 기다린다면 그건 오산일 것이다. 이제 건축시장도 그동안의 무자비한 이윤추구로부터 반성하고 변화할 때가 아닌가싶다. 좀 더 시공의 품질을 높이고, 가격도 연길시의 수입과 소비수준에 적합한 수준으로 책정하고, 내부도 기본적인 인테리어를 갖춘, 경제적으로 여유치못한 일반시민들이 비싼 인테리어비용을 부담하지 않고도 아파트에 입주할 수 있도록 한다면 부동산 불경기국면을 어느정도 완화해나갈 수 있지 않을까 생각한다.   앞으로 연길시가 외형만 추구하는 모습이 아닌 내실을 다지는 그런 진정으로 아름다운 도시로 거듭나길 바란다.

▲ 김병도 서울대 경영대학 교수 얼마 전 마감된 제2회 월드베이스볼클래식(WBC)은 한·일 두 아시아 국가의 잔치로 자리매김됐다. 나는 이번 한국 야구팀의 성과는 운동경기의 승패 그 이상의 의미를 갖는다고 생각한다. 한국팀은 나와 같이 미국적 가치를 철저히 신봉하던 사람들에게 '한국적 가치'의 중요성을 깨닫게 해 주었기 때문이다. 강인한 정신력, 금전적 인센티브 등 한국팀의 성과를 설명하는 다양한 이유가 있을 수 있다. 그러나 나는 이번 한국야구팀의 핵심 성공요인은 탄탄한 팀워크였다고 생각한다. 인적자원관리를 연구하는 경영학자들의 용어를 빌리자면, 미국과 베네수엘라는 팀 성과를 극대화하기 위해 '스타형 인사정책(star model)'을 채택한 반면, 한국 팀은 '몰입형 인사정책(commitment model)'을 채택했다고 볼 수 있다.'스타형 인사정책'은 조직 구성원 개개인의 능력에 따라 종업원을 채용하고, 구성원 간 경쟁을 유도하여 보다 좋은 업적을 낸 종업원에게 높은 보상을 제공하는 인사정책이다. 미국의 대표 기업들이 주로 채택한 인사정책으로, 최근 우리 기업들 사이에서도 인기 있는 핵심인재관리가 스타형 인사정책의 한 예다. 반면 '몰입형 인사정책'은 종업원의 개인적 능력보다 조직이 추구하는 가치와의 적합성과 팀워크를 기초로 종업원을 선발하고 보상하는 인사정책이다. 주로 아시아 기업들이 전통적으로 채택했던 정책이었지만, 세계화의 영향으로 최근에는 아시아 기업들보다 일부 미국 기업들이 더 관심을 갖는 인사정책이 됐다. 조직의 성과가 상위 1% 종업원의 능력에 의해 좌우된다고 믿는 경영자는 '스타형 인사정책'을 선호할 것이다. 그러나 조직 성과를 결정하는 것은 개개인의 능력보다 구성원 간 팀워크라 믿는 경영자는 '몰입형 인사정책'을 채택하는 편이 타당하다. 조직 성과에 대한 이러한 시각 차이 때문에 몰입형 조직에선 종업원 간 임금 격차가 최소화되고 스타형 조직에선 임금 격차가 클 수밖에 없다. 이번 월드베이스볼클래식 경기를 한마디로 요약하자면, 몰입형 문화를 갖춘 아시아 팀이 스타형 문화에 익숙한 서구 팀을 상대로 완승한 경기였다고 평가할 수 있다.나는 이번 한국 야구팀의 선전을 계기로 경영학에 있어서 한국적 가치를 재평가해 보는 시간을 가졌다. 현재 내가 몸담고 있는 서울대 경영대학은 글로벌화라는 명분으로 미국 경영대학의 복사판으로 변해버렸다 해도 과언이 아니다. 교수 50명 중 49명이 미국 박사학위 취득자이고, 교수 승진 및 보상도 미국 대학들이 인정하는 국제 학술지 논문 게재 편수 위주로 이뤄진다. 몇 해 전부터 채용된 신임교수는 강의 역시 전과목 영어로 진행해야 한다. 수업에서는 미국 경영이론을 소개하고 미국 기업의 사례를 토의한다. 가끔 한국 기업 사례를 소개하지만, 이 역시 미국 경영이론의 틀로 바라본 한국 기업일 뿐이다. 돌이켜보면 나 또한 지난 수십 년 무심코 미국 경영학의 전도사 역할을 성실히 수행해 왔던 것 같다.나와 같은 경영학자들은 최근 미국에서 촉발된 금융위기로 세계 경제가 순식간에 도탄에 빠져버린 모습을 보면서 지난날을 복기해보곤 할 것이다. 지난 수십 년 미국적 가치를 세계에 전파하는 데 앞장섰던 앨런 그린스펀과 잭 웰치가 자신의 실수를 국민들 앞에서 사과했던 사건은 충격 그 자체였다.이후 미국은 부실기업의 구조조정 대신 공적자금 지원을 아끼지 않았고, 신자유주의 대신 보호무역을 강화하는 비(非)미국적인 정책을 폈다.지금은 경영사상과 철학이 급격하게 변화하고 있는 시대이다. 오랜 세월 미국이 제시한 가치를 여과 없이 수용하던 우리 기업들과 경영학자들은 앞으로 잃어버린 한국의 가치 회복에 정진해야 할 것 같다. 조선일보

当局者迷，旁观者清   화가는 그림을 그릴 때 가끔 몸을 뒤로 제끼고 멀리서 자신의 그림을 바라봅니다. 이는 무엇 때문일까요?   그것은 전체를 살피기 위한 것입니다. 즉, 부분에만 몰두해 있다가 시선을 뒤로 하여 전체적으로 자신의 그린 그림을 보기 위한 것입니다. 즉, 대상을 객관화시킴으로써 내부에서 시선을 떼어 멀리 두고 전체를 조망한다면 가까이에서 보지 못하던 것을 볼 수 있게 되죠.  따라서 우리는 그 어떤 사물을 볼 때, 고정적으로 판단해서는 안됩니다. 집안에서 유리창 바깥으로 밖을 내다보지만 말고 밖에서도 안을 들여다 보는 전환적인 사고가 필요합니다.   우리는 보통 우리가 경영하고 있는 조직안에 머물러 있기 때문에 안에서 밖을 보는 시각의 덫에 걸려 있습니다. 특히 자기효능감(Self-efficacy)이 높은 사람은 자신이 하는 일에 대해 자신감이 높기 때문에 스스로 자아만족, 자아도취에 빠지기 쉽습니다. 그러나 아무리 스스로 유능하다고 생각하는 당신이라도 항상 안에만 앉아서 본다면, 내부 조직의 문제점이나 경영상의 문제점, 및 외부와의 연결에서의 문제점 등을 정확히 파악하기가 어렵게 됩니다.   우리는 자주 이런 말을 하죠. 의사들은 자신의 병을 잘 모른다고. 그럼 왜 의사들은 매일 남의 병은 잘 고쳐주고 있으면서 자기 병은 잘 모를까요? 그것은 남의 병은 밖에서, 객관적인 입장에서 들여다보는 것이지만, 자기 병은 스스로 들여다 볼 수 없기 때문입니다.   마찬가지로 기업의 문제점을 가장 잘 아는 사람은 고객과 컨설턴트라고 할 수 있습니다. 고객은 항상 자신이 구매하는 제품과 그 제품을 생산하는 기업의 바깥에 서 있으며, 항상 객관적이고 비판적인 입장에서 평가를 하는 집단입니다. 그러므로 기업은 항상 고객의 목소리에 귀를 기울여야만 합니다. 기업은 진정으로 고객이 원하는 제품이나 서비스를 제공할 때에만이 그 가치가 존재하는 것입니다.   다음, 컨설턴트들은 항상 예리한 눈으로 기업의 문제점들을 살핍니다. 그들 역시 밖에서, 객관적인 입장으로 당신의 기업을 평가합니다. 그렇지만 컨설턴트들은 단지 비판적인 입장에서 바라보기만 하는 것은 아닙니다. 다른 점이라면, 컨설턴트들은 내부를 가장 잘 아는 기업의 관리자들과 협력하여 기업의 발전을 위해, 또 더 나은 바람직한 방향으로 나아가도록 하기 위해 함께 해결책을 고민하고 대안을 제시해 준다는 것입니다.   때문에 세계의 유수기업들에서는 모두 컨설팅을 받고 있습니다. GE의 잭 웰치, 삼성의 이건희, 마이크로 소프트의 빌 게이츠....이들은 모두 유명하고 유능한 경영자들입니다. 하지만 이들 역시 경영상 문제에 있어서 컨설턴트들의 도움을 받습니다. 더욱이 놀라운 것은 맥킨지라는 가장 오래되고 유명한 컨설팅그룹의 컨설턴트들은 오랫동안 경영경험이 있는 사람들도 아닙니다. MBA를 갓 졸업한 앳된 직원들입니다. 이들에게 맥킨지는 교육을 통해 유능한 컬설턴트로 만들어 세계 굴지기업에 당당히 컨설팅을 투입시킵니다.   그럼 기업들은 왜서 거액의 돈을 주고 이런 앳된 컨설턴트들의 도움을 받을까요? 아무리 능력이 뛰어난 경영자라 해도 밖에서 안을 들어다보고, 객관적으로 전체를 조망하는 시각은 제한성을 갖게 되므로 그들의 시각을 통해 기업의 문제점을 발굴하고 기업의 발전을 위한 전략을 세우기 위해서입니다. 바로 중국말에 "当局者迷，旁观者清"이라는 말과 같은 이치죠.   그러므로 당신이 기업의 경영자라면, 특히 CEO라면, 가끔 화가들처럼 멀리서 자신의 기업 내부를 들여다보는 시각을 가져보거나, 또는 당신의 기업을 보다 객관적으로 조명해 줄수 있는 다른 사람의 시각과 지혜를 빌리는 것도 바람직하지 않을까요? 

  배추는 다섯 번 “죽는다”고 한다. 배추가 다 자라, 땅에서 뽑힐 때 한 번 죽고, 김치 담그기 전에 통배추의 배가 반으로 갈라지면서 또 한 번 죽고. 소금에 절여 지면서 또 다시죽고, 매운 고춧가루와 짠 젓갈에 범벅이 돼서 장독에 담겨 땅에 묻혀서 죽어간다...   하지만 장독에 담겨져 있던 배추는 맛이 들어 김치가 되어 밥상에 오르고 그것을 먹은 사람들은 김치의 맛과 영양을 먹고 생기를 찾는다.   자그마한 구멍가게든, 세계 유명기업이든 마찬가지로 기업의 가장 근본은 살아남는 것이다. 특히 세계적인 불황을 겪고 있고, 경영환경이 복잡하고 급변하는 현시점에서 기업들은 살아남기 위해 발버둥을 치고 있다. 불황속에 내로라 하던 덩치 큰 기업들마저 찍소리 한마디 내지도 못하고 쓰러져간다.   하지만 기업도 인생과 마찬가지다. 그 어떤 기업이든 망하는 것은 피차일반이다. 단지 언제, 어떻게 망하는냐가 다를 뿐이 아니겠는가. 피터 드러커는 이집트의 피라미드를 생각하며 4000년을 내다보고 경영하라고 하였고, 일본 경영의 신 마쯔시타는 200년은 바라보고 경영하라고 하였다. 하지만 이들의 기대와는 달리, 세계적으로 모든 기업들의 평균수명은 겨우 15년이라고 한다. 가장 오래 살아남은 기업은 일본의 사찰건축기업(가족기업)으로서 천사백여년을 이어오고 있다. 하지만 오늘날 세계 100대기업명단에 랭킹되었다 하더라도 대다수 기업은 십수년이 지나면 가차 없이 사라지고 만다는 이야기다. 더욱이, 미국기업의 평균수명이 35년인데 비해, 중국의 기업들은 더욱 단명(短命)이다. 중국기업의 평균수명은 3~5년이다. 그러니 태어나자마다 5년도 못넘기도 온데간데없이 사라지는 기업들이 수두룩하다는 얘기다. 지난해 중국의 “장수기업가(长寿企业家)”상을 받은 双星의 总裁-汪海도 이제 겨우 30여년의 기업경영으로 이상을 받았다.   그렇다면 기업을 하는 입장에서, 기업이 존재하도록 돕는 경영학적 입장에서, 또는 인류학적인 입장에서, 결국 기업(인간)이 언젠가는 다 망할 것이라면 망하지 않으려고만 노력하는 것보다는 망할 때 망하더라도 잘 망하도록 노력하는 것은 어떨까라는 역발상을 해보는 것도 필요하지 않을까?   사람은 죽을 때 무슨 생각을 많이 할까. 주로 세가자라고 하네요. 첫째, '나누며 살지 못한 것에 대한 후회', 둘째, ‘참지 못한 것에 대한 후회’, 셋째, ‘좀더 여유롭고, 재미있게 행복하게 살지못한 후회’라고 합니다. 기업도 역시 망하는 순간을 염두에 두고 경영을 하게 되면, 대단히 인간적이고 착한 기업의 모습이 되지 않을까요? 기업이 생사를 위해 끙끙대기 보다는 망할 때 ‘이 기업에 세상에 어떻게 기억 될것인가?’를 염두에 두면서 경영한다면 근본적으로 달라질 것이다. 살기 위해 움직이는 기업은 직원을 혹사시키고, 분식회계를 하고, 법을 어겨가면서 경영하겠지만, 나중에 소멸되더라도 뭔가를 이 세상에 남기고자 경영하는 기업은 직원들과 이 사회를 걱정하며 나누고 베푸는데 관심이 쏟게 될 것이다. 그러므로 망하는 것을 두려워하지 말라! 망하지 않으려고 집착하면 과도한 소유의식에 휩싸여 결국 자신의 수명을 더욱 단축시키게 될 것이다. 죽더라도 멋지게 죽겠다는 각오로 경영하는 기업은 주인과 하인이 따로 없다. 모두가 소유주처럼 주인의식을 가지고 할 것이다. 이렇게 잘 망하려고 노력한다면 그 기업은 더 큰 협력심으로 인해 구심점이 형성되어 더욱 더 오래 유지될 것이며, 나중에 소멸되더라도 그 이름은 오래 남게 될 것이다.   CEO, 당신은 오늘 역발상을 해보기 바란다. 망하지 않으려다 곧 망해버리느니 잘 망하려고 노력함으로써 오래도록 역사에 길이 남는 것이 더 바람직하지 않을까?

  1950년, 20세기의 대표적인 경제학자 조셉 슘페터가 임종 직전에 남긴말이 있다. "사람은 죽은후 어떻게 기억되고 싶은지를 항상 생각해야한다" 현대 경영학의 대가—피터 드러커는 슘페터의 유언을 늘 생각하며 살았고 임종직전에는 이런 말을 했다. "나는 다른 사람들이 목적을 달성할 수 있도록 도와준 사람으로 기억되길 바란다"   19세기 이탈리아의 위대한 작곡가 주세페 베르디는 여든살이 된 1893년에 오늘날 베르디의 오페라 가운데 가장 인기 있는 작품인 <폴스타프>를 작곡하였다. 그는 누군가로부터 “19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이에 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가” 라는 질문에 다음과 같이 대답했다. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 그렇기 때문에 내게는 분명 한 번 더 도전해야 할 의무가 있다고 생각한다.”   피터 드러커는 베르디의 이 말을 평생 잊지 않고 인생의 길잡이로 삼았다. 살아가는 동안 완벽함은 언제나 자신을 피해갈 테지만, 자신은 언제나 완벽함을 추구하리라 다짐했고 그렇게 살았다. 그는 아흔다섯 살에 생을 마치는 순간까지 왕성하게 집필했다. ‘저술한 책 중에서 어느 책을 최고로 꼽습니까?“ 라고 질문을 받으면 그는 이렇게 대답했다. “바로 다음에 나올 책이지요.“

우리 민족이라면 누구나 한번쯤은 널뛰기를 해보았을 것입니다. 저도 가끔 어릴 때, 널뛰기를 하며 그렇게 신나하던 모습이 떠오릅니다. 그땐, 내가 높이 올라가면 그저 마냥 신나하기만 하고, 내가 잘해서 그런줄로만 알았습니다. 하지만 지금에와서 생각해 보니 그게 아니더군요. 나이가 들면서 지혜가 늘어가는 것일까요?널뛰기는 두 사람이 가운데 지지대를 중심으로 널판지의 양 끝에 앉거나 서서 하는 우리민속 놀이지요. 한사람이 올라가면 한사람이 내려가고 다른 한 사람이 내려가면 맞은 편 사람이 올라가고...다시보니, 한사람이 올라가려면, 다른 한사람이 내려가면서 굴러주어야 하더군요. 그 힘에 의해 상대방이 올라가는 거지요. 그러니 내가 잘해서 올라가는게 아니라, 상대방이 잘 굴러주어서, 더 힘을 주어 몸을 내려줌으로 인해 내가 더 높이 올라가는거더군요.우리는 종종 직장에서나 사회에서 높은 위치에 오르게 되면, 내가 잘나서 그런줄 알고 오만에 젖을때가 있지요. 그러나 생각해보면 내가 그 위치에 오르기까지 그 누군가의 도움이나 지지가 있었던 것이 아닐까요? 그리고 현재 내가 서 있는 위치, 그 위치에 올곧게 서있는데는 그 누군가 주변사람들의 나를 지팅해주는 힘이 있기 때문이 아닐까요?항상 오늘날 내가 이 위치에 바로 서 있을수 있도록 과거 밀어준 분들과 현재도 나에게 힘이 되어주고 나를 지지해주는 사람들을 감사히 생각하며 살았으면 좋겠습니다. 당신이 만일 사장이라면, 당신의 신뢰하는 부하관리직원뿐만 아니라 회사직원들 모두가 당신을 지탱해주시는 고마운 사람들입니다.  사장인 당신이 직원들에게 진심을 담아 감사하다는 말 한마디 건네주면 직원들은 일터를 마련해준 사장에게 더욱더 감사한 마음을 갖지 않을까요?오늘부터 매일매일 주변 사람들에게 더욱더 감사한 마음으로 살아갑시다.

오늘 신문에 이런 기사가 났다. IT+BT+NT→브레인웨어, 점진적인 하드웨어와 달리 브레인웨어는 한방에 '해결', 7개科 800명 모여 인공지능 주제로 융합된 지식 창출- '21세기 레오나르도 다빈치'를 키운다는 융합형 두뇌양성소, '브레인웨어 공작소' - 미(美) MIT. 미국이 준비하는 위기 탈출의 승부처는 '두뇌 전쟁'이다. 금융의 타격, 제조업의 붕괴, 달러 패권의 약화, 중국의 추격…. 한꺼번에 몰려오는 복합적인 위기 상황을, 미국은 뛰어난 두뇌의 힘으로 일거에 돌파한다는 전략을 세웠다. 그저 머리 똑똑한 전통적인 수재(秀才)가 아니다. 미국이 목표로 하는 21세기형 두뇌 전사는 '브레인웨어(brainware)', IT(정보기술)·BT(생명기술)·NT(나노기술) 등을 종합적으로 흡수해, 혼자 힘으로 새로운 산업 하나를 창출해 낼 수 있는 '융합형 두뇌'를 길러내자는 것이다. 브레인웨어(Brainware)는 인적자원 특히 고급두뇌의 중요성을 강조한 말로 하드웨어나 소프트웨어에 빗대 표현한 신조어다. 미래에 기술이나 기계 문명이 아무리 진보하더라도 결국 조직을 성공으로 이끄는 것은 사람이라는 뜻이다. 요즘 연예계를 보면, 멀티엔터테이너라는 이름을 달고 다니는 연예인이 한두 명이 아니다. 가수로 유명해지는가하면 어느새 드라마에 나오고, 유명 모델들도 탤런트나 가수로 데뷔하기도 한다. 또 前職를 불문하고 MC로 활약하고 있는 사람들도 참 많다. 과연 이 시대는 진정 멀티시대라고 해도 과언이 아니다. 이제 학술계까지도 그러한 멀티화에 합류하려는 추세이니 말이다. 브레인웨어 관리는 특히 경기 침체기에 더욱 중요한 과제로 떠오른다. 극심한 경제위기로 인해 미국식 감량 경영방식에 따라 인원 감축에만 매달린다면 장기적으로는 인적자원 관리가 흔들리고 두뇌 유출(brain drain)현상이 나타날 수 있다. 따라서 이럴 때일수록 전문가들은 인적자원에 대한 투자로 위기를 타개하는 적극적인 자세가 필요하다고 주장한다. 경영자들은 조직원들을 각 분야마다 최고의 경쟁력을 가진 자원으로 키워내는데 역량을 집중해야 할 것이다. 체계적인 교육. 보상 시스템도 필수적이다. 또한 오늘날 우리 기업들 역시 지속적인 생존을 위해서라면 이러한 환경변화에 민감하게 반응해야 할 것이다. 실제로 많은 기업들은 경영다각화를 지향하는 전략을 추진하기도 한다. 물론 멀티전략이 한두 가지의 집중전략보다는 못하다는 의견도 있지만 그것은 어느 한쪽도 절대적이라고 할 순 없다. 전 세계적으로 시대적 흐름이 이러한 시점이니 만큼, 기업들 역시 생존을 위해서 이 같은 멀티 전략이 더욱 필요하지 않을까 생각된다. 기존에 고정된 우리의 보수적인 생각의 경계를 확 털어버린다면 보다 큰 세상 속의 넓은 시장이 보일 것이며, 다양한 기능을 가진 직원들이 팀으로 조직되어 움직인다면 그러한 “융합형 두뇌”를 통해 “브레인웨어”와 같은 효과가 나타날 수 있을 것이다. 따라서 멀티전략을 통해 독특한 브랜드를 창출하고 획기적인 시장진출이 가능해 질 것이라고 본다.

무엇이 저 대추를 저리도 붉게, 저리도 둥글게 만들었을까 저게 저절로 붉어질 리는 없다. 저 안에 태풍 몇 개, 저 안에 천둥 몇 개,저 안에 번개 몇 개가 들어서서 붉게 익히는 것일 게다.저게 저 혼자 둥글어질 리는 없다. 저 안에 무서리 내린 몇 밤, 저 안에 땡볕 한 달, 저 안에 초승달 몇 날이 들어서서 둥글게 만드는 것일 게다.대추나무야, 너는 세상과 통하였구나!- 장석주의《달과 물안개》중에서 - 이 시에서 말하는 것처럼, “나” 자신을 만드는 것은 나 자신입니다. “이기는 습관”이란 책에 이런 말이 있죠. “100번까지는 누구나 할 수가 있다. 그러나 101번은 누구나 하지는 못한다.” 그 마지막 단 한번에 의해 이기냐 지느냐가 결정됩니다. 요즘처럼 세계적으로 경기가 어렵고, 중국이나 한국이나 우리가 처한 환경이 어려워질 때일수록 우리는 이 법칙을 더욱더 명기해야 하지 않을까 싶습니다. 우리가 평소에 아무리 힘들어도...아무리 어둡고 희망이 안보이더라도 조금만 참고, 조금만 더 견지한다면, 반드시 밝고 따사로운 날이 찾아 오지 않을까요? 최근에 여기저기서 안타까운 소식들이 자주 들립니다. 얼마 전에는 연예인이, 그리고 나서 얼마 안지나 미국발 서브프라임 사태의 광풍이 여기까지 미치면서, 모 금융회사 사장이, 모 중소기업 사장이...하면서 마음을 무겁게 하는 소식들이 줄을 잇습니다. 이렇게 중도에 어려움을 견디지 못하고 생을 포기해버리는 사람들을 보면, 모두들 안타까워하잖아요...그런 안타까운 모습보다는 문드러질 때까지 희망의 끈을 놓지 않고 끝까지 버텨 성공하는 사람의 모습이 훨씬 더 멋지고 바람직하지 않나요? 그러니 언제든지 포기하지 말고, 조금만 더 버텨보세요. 그것이 가장 아둔한 방법 같으면서도 가장 잘 통하는 진리일수 있으니까요.   올리는 글: 오랜만에 글을 올리게 되었습니다. 부족한 글이나마 꾸준히 읽어주시는 분들께 자주 올리지 못한 점 정말 죄송하게 생각합니다. 그 동안 제가 박사 졸업논문 준비로 많이 바빴으나 이제는 마무리 단계에 들어서 수정과정만 거치면 끝나게 되는 상황입니다. 그러니 앞으로는 좀 더 좋은 글을 자주 쓰도록 하겠습니다. 늘 감사합니다^^ 제 글을 읽어주시는 분들마다 모두 오늘보다 내일 조금 더 행복해 지시길 바라는 마음뿐입니다.

어느 사업이든 한 때는 불황을 겪기 마련이다.  다음은 전세계적인 경제 불황을 견뎌낼 수있게 해줄 마케팅 격언이다.  1. 경제가 움츠러들었다고 광고를 멈추지 말라경쟁사들은 대개 경제 위기를 이유로 광고를 줄이기 마련. 이때 오히려 광고를 늘리면 시장 점유율 확대에 큰 도움이 된다. 이는 최근 컴퓨터 판매 업체인 델(Dell)이 썼던 마케팅 전략이었다. 경쟁사인 게이트웨이(Gateway)가 지난 18개월 동안 광고 비용을 계속해서 줄이는 동안, 델은 오히려 광고를 그대로 유지해 PC 시장 점유율을 10-20%까지 끌어 올렸다.   2. 콘텐츠/미디어 사업체들을 적극 활용하라요즘처럼 어려운 시기에 온라인이나 오프라인 콘텐츠/미디어 사업체들은 광고 수익을 늘리기 위해 어떤 계약이든 맺으려 ‘혈안’이 돼 있는 상태. 이 기회를 잘 살려야 한다. 세계 최대 포털 사이트인 야후도 요즘엔 20-30%의 배너 광고를 ‘자체 제작’해서 내보내고 있는 실정이다.   3. 유명한, 성공한 웹 사이트를 베껴라업계에서 가장 유명한, 사람들이 가장 많이 아는 웹 사이트를 따라 하는 것이 오히려 사업에 큰 도움이 된다. 사람들은 본래 색다른 모양이나 변화에 거부감을 느끼기 마련이다. 소비자들에게 뭔가를 팔기 위해선 친숙함이 우선시 돼야 한다. 전세계에 오프라인 상점이나 온라인 쇼핑몰이 모두 비슷비슷한 모습을 하고 있는 것도 바로 사람들에게 익숙함을 제공하기 위함이다.   4. 틈새 시장은 발견하기 어려운 만큼 큰 보상이 따른다틈새 시장을 발견하게 되면 회사 마케팅 효율성을 크게 높일 수 있다. 특히 기술 회사의 경우 개발 비용을 한곳에 집중시켜 큰 비용 절감 효과를 볼 수 있다. 신용카드 크기의 편리한 도구들을 만들어 내는 툴로직(ToolLogic)의 경우 이런 틈새 시장을 가장 먼저 만들어내 시장정복에 성공한 훌륭한 예다.      5. 회사의 제품/서비스에 있어 독특함을 발견하라회사에 다른 경쟁사들과 구분되는 독특한 특징이 있다면 여러분의 회사는 브랜드의 독특함을 창조한 셈이다. 이 독특함을 마케팅의 주제로 삼도록 하라. 소비자들은 회사의 상품이나 서비스가 다른 경쟁사와 어떻게 다른지알 권리가 있다. 미국의 벤 & 제리(Ben & Jerry) 아이스크림은 아이스크림이라는 평범한 시장에서 이런 브랜드의 독특함을 창조해낸 유명한 기업이다.     6. 성공적인 마케팅의 비결은 반복아마도 현재 대부분의 회사들은 과거 “인텔 인사이드(Intel Inside)” 방식의 마케팅 전략은 꿈도 꾸지 못할 것이다. 하지만 회사의 메시지를 반복시키면 저렴한 비용으로 회사의 브랜딩 이미지와 시장의 지명도를 강화시킬 수 있다. 검색 엔진, 인쇄 매체, 옵트-인 이메일, 라디오, TV, 스폰서쉽 버튼, 뉴스레터 배너 등을 통해 회사의 메시지를 반복해 노출시키도록 하라.   7. 회사와 일하기 쉽게 만들어라항상 고객이 만족할 만한 서비스와 가격을 제시하도록 하라. 디지-넷(Digi-Net) 테크놀러지 같은 경우 자사의 소프트웨어와 ASP서비스를 각 고객의 필요에 따라 유동적으로 맞춤으로서 가격과 서비스에 유연성을 제공하고있다.   8. 어려운 시기에 사업을 전환하려 하지 말라회사나 개인 모두 평소의 습관을 바꾸는데 큰 어려움을 느낀다. 돈이나 시간, 노력이 많이 들기 때문이다. 회사의 제품과 서비스를 고객의 필요에 맞도록 유연하게 운영하라. 그래서 고객들이 변화를 위해 큰 시간과 돈을 소비하지 않도록 해주어야 한다. 그리고, 모든 마케팅 과정에서 이런 비용절감 서비스를 적절히 활용하라.

그토록 숫기없고 수줍어만 보이던 박지성이 한국 대표팀 주장을 맡았다.그 토록 말이 없던 박지성이 팀 동료들을 찾아다니며 이야기를 한단다.이렇던 그에게서 리더십이 웬말이냐 싶다.이런 그가  대표팀을 이끌고 지난 두 경기에서 일곱 골을 뽑아내는 근래 보기 드문 골 폭죽을 터트리며 2연승을 거뒀단다.그렇다면, 박지성 리더십의 실체는 무엇일까? 그의 어떤 특별한 능력이 그로하여금 한국 축구를 바꿔놓게 했을까? 박지성은 부드러운 남자, 그에게는 부드러운 리더십이 있었다. 비록 지금은 주장이라는 이름을 달고 있지만, 그는같은 팀에서 뛰는 동료들에게 후배들에게 어쩌면 그 저 무척 닮고싶은 선배일지도 모른다.성공한 선배로서 박지성은 성공하길 바라는 후배들을 위해 뛰기 시작했다. 그는 분명 변화를 시도했고 변화를 이끌어냈다.주장 완장을 차고 난 후 박지성은 경기 스케줄을 코칭스태프에게 미리 알려달라고 건의했고 이로써 선수들의 개인 훈련 시간을 보장했다. 또한 경기에 나서기 전 라커룸에서 신나는 비트의 음악을 틀어달라고 말함으로써 분위기를 바꾸는 등 눈에 보이는 변화가 많았다.이뿐만 아니라 조용하던 박지성은 그 어느 때보다 적극적이었고 분주했다. 도움이 될 만한 얘기를 후배들을 찾아다니며 해줬고 좀 더 편안하고 좋은 분위기에서 훈련할 수 있도록 앞장섰다. 경기 시에는 앞장서서 최선을 다해 뛰었다. 그는 또 선수들과 비전을 공유했다. 주장이 된 후 선수들을 모아놓고 했던 첫 번째 이야기가 바로 '월드컵'이란 무대의 중요성에 대한 언급이었다. 박지성은 월드컵이란 꿈의 무대를 밟아봐야 하는 중요성을 이야기하면서 월드컵에 진출함으로써 누릴 수 있는 해외 진출이란 기회가 열린다는 점을 강조하였던 것이다. 자신도 그랬고 그 외의 많은 선수가 2002년 월드컵에서의 성공을 발판으로 해외 진출에 성공했었다. 후배들의 미래가 달린 그 중요한 월드컵에 진출하기 위해서, 박지성이 발 벗고 나서 후배들을 위해 헌신하기 시작한 것이다. 후배들을 위해 이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주고 싶었던 것이다. 그의 이런 모습들은 자신을 위해서가 아닌 후배들을 위해서였던 것이다. 이런 변화로 인해 대표팀의 분위기가 전체적으로 바뀌었다.이제는 박지성과 같은 부드러운 리더십을 보일 때다. 기업의 관리자들도 앞장서서 종업원들과 비전을 공유하고진심으로 종업원들의 발전을 돕는다면, 종국적으로는 종업원들이관리자들과 협조하면서 이를 통해 조직 전체의 분위기가 협력적인 분위기로 바뀌어나갈 것이고 아울러 조직은 진정한 성장을 이끌어나갈 것이다.따라서 기업은 최고경영자와 관리자 및 직원간, 그리고 중간관리자와 직원간, 선후배동료직원들 간의 이러한 진심이 통하는 부드러운 리더십을 발휘함으로써 조직을 그 어느때보다도 강하게 만들고 조직의 성과를 더 크게 이끌어낼 수 있을 것이다.

요즘 미국경제가 뒤흔들리면서 전세계가 혼란스럽습니다.이럴 때 기업하시는 분들 대부분은 힘들어지겠죠.하지만 이럴 때 일수록 힘내시길.이 세상엔 "막다른 골목"이란 없다고 생각합니다.왜냐면 오늘 보이는 이 하늘밖엔 당신이 그동안 보지 못했을 뿐,또 새로운 하늘이 있을테니까요.창업을 하면서 당신은 벌써 도박수를 던진셈이 아니었던가요?창업에 100% 성공이 있나요? 반은 실패를 맛볼 각오를 하고 시작하신거 아닌가요?하지만 실패는 실패는 인정하는 사람만이 실패라고 생각하지요. 창업은 부단한 도전과 함께 성장 그래프를 그려나가는 과정이라고 봅니다.가다가 가다가 도저히 넘을 수 없을 것만 같은 경계를 이를 악물고 넘어가면 새로운 세계가 열리게 됩니다. 바꾸어 말해서, 어려운 고비를 넘어설 용기가 없는 사람은 새로운 하늘이 존재한다는 사실도,  그 것이 얼마나 아름다울거라는 사실도 모를 수 밖에 없습니다. 개인도, 기업도, 국가도 새로운 또 다른 세계를 보지 못하면 밧데리가 소진된 시계의 초바늘마냥 앞으로 나가지 못하고 그 한 자리에서만 똑딱똑딱  하다가 언젠가는 그것조차의 움직임도 못하고그 대로 멈춰서버리게 되죠.과연 이대로 멈추시겠습니까?어려울수록 용기있게 박차고 나가보세요!그런 당신에게 나중에 언젠가는 멈추지 않은것에 감동하고 고마워 할 날이 오게 될 겁니다. 그리고 이럴 때 일수록 나 뿐만 아니라 내 주변의 친구, 친인 나아가 세상의 많은 사람들에게 더 많은 관심을 주어야 할 때입니다. 그런 관계 속에서 나만 힘들게 아니라는 것을, 또 새로운 희망이 있을 수 있다는 것을 알게 될테니까요.오늘보다 내일 더 사랑합시다. 오늘보다 내일 더 희망찰 것입니다.오늘보다 내일 더 성공할 것입니다.오늘보다 내일 더 따뜻해질 것입니다.오늘보다 내일 하늘이 더 아름다울 것입니다.

우리들은 늘 무엇인가를 만난다.매일매일 이런저런 사람들을 만나고 이런저런 자연의 모습을 만나고이런저런 물건들과 접하고...그러는 가운데 우리는 그들에게서바이러스를 옮아오고 또 나를 통해 다른 것에 그 바이러스를 옮긴다.그럼 나는 어떤 바이러스를 옮기고 있을까라는 생각을 해보셨나요?개그맨들은 저도모르는새에 사람들에게 웃음 바이러스를 전달한다.또 어떤 이들은 주변 사람들에게 행복 바이러스를 전달하기도 하고희망 바이러스를 전달하기도 한다.그러는가하면 어떤 이들은 기분을 우울하게 하고짜증나는 바이러스를 전달하기도 한다.나는 이런 생각을 해보았다.나는 지식을 바이러스처럼 전달하는 사람이 되고 싶다.나는 행복 바이러스를 전달하는 사람이 되고 싶다.나는 희망 바이러스를 전달하는 사람이 되고 싶다.그런 바이러스들은 나 혼자만이 아닌,많은 사람사람들을 통해 더욱 큰 행복과 희망이 되어더욱 많은 사람들에게 더욱 넓은 세상으로 전달해 나갈 것이다.그리고 그런 바이러스들은 멀리 있지 않고 가까이,  바로 지금 당신 곁에 있다. 세상은 조금만 관심을 가져주면 더욱더 행복해 진다. 내가 행복하면 내 주위의 사람도 행복해지고 내 주변 사람들이 행복해지면 우리 모두가 행복해진다. 마치 바이러스처럼 전염되어 세상 곳곳에 퍼져가게 된다...

  진정 깨끗하고 살기 좋은 연변으로 거듭나길 바라며  --교통문화를 말하다  ≪교통≫ 하면, 일반적으로 도로, 표시판, 신호등과 같은 교통시스템을 생각한다. 하지만 오늘 제가 말하고자 하는 중점은 이 외에도 연길시의 하나의 얼굴이 되는 교통질서와 교통문화이다. (물론 이는 내 개인적인 생각이고 바램이며 이에 동감하는 사람들도 있을 것이고 이견(異見)을 갖는 사람도 있을 것이다. 하지만 더 좋은 모습의 연변에 대한 관심과 기대와 사랑이 있기에 감히 일언(一言)을 토로하오니 이해와 함께 많은 이들의 공감을 바라는 것 또한 솔직한 심정이다.) 1. 도로 사정    연길시의 주요 구간 도로는 비교적 잘 정비되어 있는 상황이라고 생각한다. 하지만 몇가지 면에서 개선이 필요하다.   1). 도로 수리문제      시내 중심 지역의 도로와 몇몇 새로 개설된 도로들은 상태가 비교적 좋다. 하지만 조금만 안으로 들어서면 곳곳에 움푹 파인 울퉁불퉁한 골목들이 있다. 관련 정부기관에서 이런 부분에 조금만 관심을 가진다면, 큰 돈 들이지 않고도 이 같은 문제는 해결할 수 있을 것이라고 생각된다. 큰길 도로 옆에 고층건물 즐비하게 올라가는 겉모습도 좋지만, 진정으로 우리 백의민족의 깨끗한 모습을 실속 있는 깨끗한 도시-연길시를 만들어야 하지 않을까요?   2). 오물처리문제   큰 도로변은 괜찮지만 뒷골목들 곳곳에는 쓰레기가 널려있고 쓰레기통에 대한 관리가 잘 되어 있지 않으며 골목에 구정물 같은 더러운 오물들이 곳곳에 보이기도 한다. 현재 이 같은 상황이 지속된다면 주변환경에 노출되어 있는 시민 그 누구에게도 다 마찬가지로 건강에 해를 끼칠 것이다. 현 상태에서 관리가 잘 안된다면 하루속히 핵심 문제점을 찾아내고 문제를 해결하기 위한 조치를 취해야 할 것이며 관련 기관에서도 힘쓰고 각 가두나 민간기관단체들도 함께 합심하여 선진적인 쓰레기처리 시스템을 도입하고 시민들도 이를 잘 준수하도록 의식을 향상시키는 등 다함께 노력해야 할 것이다. 2. 교통질서       어쩌면 연길시민들의 교통의식의 무질서한 정도는 날이 갈수록 심해지는 듯하다. 그 원인은 무엇일까. 첫째도 둘째도 정부 탓이라고 생각된다. 정부가 나서서 관련 부처들과 협력하여 시민들의 교통의식을 향상시키고 각종 차량들이 신호위반행위를 방지하고 위반한 자는 징벌을 가하여 엄하게 다스린다면 불과 몇 년이 안 걸려 반드시 해결될 것이라고 본다. 문제는 의지다. 개선되는 기간 동안 정부와 관련부처의 결심과 그 의지의 지속적인 실행여부가 관건이 될 것이다. 문제는 이제 연변의 생활수준이 향상되면서 차량이 급속히 늘어나 차량과 자전거, 사람들이 거리에 “떡”과 고물처럼 범벅이 되어 다니니 결국 “안전”이란 어디에서 찾아볼 수 있을지...교통질서는 한사람의 안전이 아닌, 일반시민으로부터 고급관리에 이르기까지 그 누구나 모두에게 적용되는 일이다. 이렇게 안전이 보장되지 못하면 결국 그 누구도 방심할 수 없게 되고 매일매일 무질서한 교통질서로 인해 불안한 정서가 조성되어 건강한 사회와는 거리가 더욱 멀어지지 않을까. 생활수준이 향상되어 자가용을 굴리는 사람들이 많아지는 것도 좋지만, 우선은 안전한 교통질서를 확립하는 것이 우선이 아닐까 싶다. 3) 버스와 택시    연길시의 버스와 택시는 가히 달리는 세균덩어리라고 말하고 싶다. 거리에 나서보면 우리민족의 특징을 보여주듯 너도나도 깨끗하고 고운 옷을 갖춰 입고 깨끗한 신발을 신고 다닌다. 하지만, 퇴근하여 집으로 들어갈 땐 어떠할까. 시내버스든 택시든 타보면 정말 역겨울 정도로 더럽기 짝이 없다. 연길에 사는 사람들 뿐만 아니라 연길을 방문하는 외지 관광객이나 “고객”들이 대부분 택시를 이용할 텐데, 몇 년 가도록 청소 한번 안한듯한 이런 더러운 “면모”를 보여선 어찌 할까. 단위차를 타고 다니는 양반들도 가끔은 택시를 탈 일도 있겠건만 어찌 이것을 개선할 생각을 못한단 말인지. 중국이라서 그런 거 절대 아니다. 대련이나 청도 등 내지의 일부 도시들에 가보면 정말로 택시가 깨끗하고 기사들 역시 몸을 깨끗이 하고 손님들 대하는 태도 역시 깍듯하고 친절하다. 그런데 연길시의 택시들을 보라. 내부의 청소는 일년 아니, 아마 시작해서부터 한 번도 청소를 한 것 같지 않은 먼지가 풀풀 나는 택시 안에 여자 손님을 태우고도 전혀 아무렇지 않은 듯 담배를 피우는 기사들...미터기는 돈 팔아 버젓이 달아놓았건만, 아직도 부르는 게 값이다. 개선할 부분이 정말 한두 가지가 아니다. 택시를 비롯한 교통도구들에 대한 관리 역시 한 도시의 중요한 얼굴임을 어찌 이렇게 될 때까지 방치해두는지 정말 의문스럽다. 외자유치를 함에 있어서도 이러한 사회시스템은 정말 홀시하지 말아야 한다고 생각한다. 투자하러 오는 사람들에게 물론 정부에서 좋은 차량과 기사를 제공해주는 것도 사실이겠지만, 그렇다고 그들이 연길시에 묵는 동안 이러한 단면을 보지 못한다고 할 수 있을까. 하루빨리 연길에서도 길에 다니는 사람들의 깨끗한 옷차림 만큼이나 교통부문에 대한 관리를 강화하여 택시기사들도 깨끗하고 문명하게 차려입고 친절한 서비스와 쾌적한 환경을 만들어 연길시를 방문하는 사람들에게 좋은 이미지를 심어줄 수 있길 바란다. 4) 서비스문제   교통관련 분야에 종사하는 사람들은 자신의 직업에 대한 의식수준을 높일 필요성이 있다고 본다. 매일매일 수많은 다양한 시민들이 교통수단을 이용하고 있고, 그들이 이용해 주고 있기에 당신들이 존재한다는 생각을 갖도록 해야 할 것이다. 그렇다면 당신들에게 돈을 벌어주고 직장을 만들어준 이용고객들에게 친절한 서비스는 당연한 것이 아닌가. 시내버스나 택시를 타다보면 정말 화가 치밀 때가 한두 번이 아니다. 승객을 아무렇게나 대하는 기사와 차장들, 그런데도 그것을 당연한 듯, 그러거니 체념하듯 받아들이고 마는 시민들...이제 이렇게 안일하게 지나쳐버릴 일이 아니다. 더구나 교통문화는 한 도시의 가장 중요한 얼굴 중의 하나라고 할 수 있다. 외국인이나 타지사람들도 우리 도시에 방문 오면 당연히 이용하게 될 것이기 때문이다. 당신들의 하나하나의 행동과 한마디 한마디 말들이 곧 연길시의 서비스수준을 직접적으로 보여주는 계기가 되는 것이다. 때문에 정부로부터 이 같은 방면에 중시를 돌리고 교통질서, 교통시스템뿐만 아니라 교통서비스 향상에도 많은 관심을 기울여야 한다고 생각한다.   연길시는 연변조선족 자치주의 수도이다. 연길시가 보여주는 모습이 곧 연변의 대표적 형상이 될 것이다. 얼마 전 연길시 정부에서는 연길시를 대표하는 로고와 시화를 정하는 등 적극적인 대외적인 이미지제고를 위한 노력을 하고 있다. 하지만 화려한 건물, 수많은 차량, 몇 갈래의 주간 도로만이 연길시의 이미지에 영향 주는 것은 아니다. 오히려 이런 하드웨어적인 부분보다도 실지로 더 중요한 것은 서비스나 시스템, 높은 시민의식과 같은 소프트적인 부분이 더 중요한 것이 아닐까 생각한다. 이 문제는 이젠 더 이상 늦추지 말아야 할, 시급히 개선해야 할 문제라고 생각한다. 물론, 개선에 대한 필요성을 인식하고 실행에 옮기는 노력이 무엇보다 중요할 것이며 또한 개선함에 있어서 선진국가나 발전한 연해도시의 사례를 찾아 연구하고 교통시스템전문가, 도시환경전문가, 그리고 서비스전문가 등 전문가들의 컨설팅을 받는다면 보다 선진적이고 합리적이며 실용적인 시스템을 구축할 수 있을 것이라 믿는다. 한국, 싱가폴, 그리고 최근 급부상하고 있는 말레시아 등 국가들의 사례는 가히 좋은 참고가 될 것이다.   현재 연변의 산업 중 가장 높은 비중을 차지하는 것이 바로 서비스 산업분야이다. 그렇다면 연변의 발전을 위해 가장 중시하고 틀어쥐어야 할 분야 역시 서비스분야이다. 하루속히 연변의 서비스의식을 향상시키고 진정한 서비스정신에 입각한 높은 수준의 서비스수준을 갖춘 도시로 발전해 나가야 할 것이다. 그렇게 하려면 초점을 "고객"에 대한 인식의 변화에 두어야 한다고 생각한다. 사업하는 사람만 고객을 대하는 것이 아니다. 대부분의 직종에 종사하는 사람들은 모두 고객을 대하게 된다. 정부기관, 학교, 병원...즉 "고객"의 의미를 넓게 볼줄 알아야 한다. 그리고 지금부터 고객만족도를 높이기 위한 노력이 절실한 시점이라고 생각한다.   나의 바램은 한마디로 연길시에 살고 있는 시민들과 연길을 방문하는 그 누구든지 깨끗하고 밝고 친절한 조선족의 이미지에 걸맞는 연길시의 모습을 볼 수 있기를 기대하는 것이다. 그래야만이 진정 자랑스러운 백의민족의 수도로서의 역할을 다할 수 있는 도시로 거듭나는 것이 아닐까.

여섯째, 끊임없이 실천하라.   첫째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라.   둘째, 명성을 쌓아라.   셋째, 기업에 변함없는 가치를 부여하라.   넷째, 기업의 문화를 창조하라.   다섯째, 끊임없이 환경의 변화에 민감해져라.   여섯째, 끊임없이 실천하라.   실천은 곧 행동이다. 행동하기 전에 먼저 마음가짐을 갖게 된다. 심리학에서 말하는 인지행동이론으로부터 볼 때, 인간의 주된 특성은 인지에서 오며, 인지를 변화시킴으로써 다른 모든 것을 변화시킬 수 있다고 믿는다. 하지만 생각에만 머물고 실제로 행동으로 옮겨져 실천하지 않으면 아무런 결과도 없다. 이 세상에는 행동하는 사람보다 생각하는 사람이 더 많고, 실천을 통해 성공하는 사람보다 실패하는 사람이 더 많다. 그것은 꾸준히 정확하게 실천하기란 어려움이 크기 때문이다. 그러므로 이 논리를 뒤엎으면? 곧 답은 나온다. 성공의 중요한 진리 하나- 끊임없이 실천하라. 될 때까지.  오늘날과 같은 고속변화의 시대에, 경영일선에 몸담고 있는 CEO들은 끊임없이 변화에 대해 고민해야 한다. 그러나 변화를 시도한다고 다 성공하는 것은 아니다. 즉 조직에 혁신을 가져오려고 다짐을 했다면, 반드시 실천하고 또 끊임없이 실천해야 한다.  일본 속담에 “꿈틀거려야 뱀이다.”라는 말이 있다. 맹독을 몸에 지닌 살모사라 해도요 상대를 공격하지 않으면 허수아비나 다름없다. 즉, 1t의 생각 보다 1g의 실천이 중요하다.  기업에서 혁신은 사람으로 말하면 체질을 바꾸는 일이다. 단기간에 성과를 내려는 것은 오산이다. 혁신에 성공하려면 “혁신 체증”에 걸리지 말도록 점진적으로 실천해 나가야 하며 무엇보다 꾸준히 변화를 실천하는 것이 가장 중요하다.  기업은 고객지향적이어야 하며, 이익을 내야 하며, 끊임없이 혁신을 실천해야 한다. 이는 곧 “가이젠(改善)의 신(神)” 오노 다이이찌의 혁신 철학이다. 그중에서도 알고 있는 것을 행동으로 옮기는 실행은 혁신의 가장 핵심이라고 할 수 있다.   일본 도요타자동차의 혁신적 생산방식을 일컫는 TPS(Toyota Productivity System)의 창시자 고(故) 오노 다이이찌 전 부사장이 암으로 투병 중이던 1990년 초 어느 날, 30대 중반의 패기 넘치는 한국인 젊은이가 그의 자택을 방문했다. 이 젊은이는 삼고초려 [三顧草廬] 끝에 암과 싸우느라 심신이 지쳐 있던 오노 전 부사장과 겨우 만남을 가질 수 있었다.  오노 선생은 ‘일’과 ‘혁신’, ‘개선혼’(改善魂) 등 세 가지 단어의 뜻을 묻고는 현장에서 직접 깨우치라고 당부했다. 그래서 젊은이는 3개월 동안 도요타 공장에서 직원들과 함께 작업을 하면서 하나둘씩 깨우쳐 나갔다. 그는 점차 ‘몸으로 배워라’는 말의 중요성을 깨닫게 되었으며 연수를 마치게 될 쯤 그에게 가장 깊은 인상을 준 것은 “지구를 지켜라, 생산을 지켜라”라는 두마디 말이었다. “지구를 지켜라”는 것은 필요한 물건을 필요한 때에 필요한 만큼만 생산해 자원 낭비를 하지 않음으로써 환경을 지킨다는 뜻. 이는 철저한 낭비 제거를 통한 이익 극대화라는 TPS의 정신이 함축된 것이다. 그 후 이 젊은이는 자신의 결의를 행동으로 옮기는 데 나섰고 한국 기업들에게 TPS를 보급하는 혁신 전도사로 변신하였으며 그의 주선으로 처음 기술자들을 도요타 공장에 연수 보낸 기업으로 LG전자, 삼성전자 등 대기업들이 줄을 이어 TPS를 도입하였다.    TPS는 곧 행동 철학이다. 도요타 사람들은 ‘알고 있습니까’라고 묻지 않고 ‘성과가 있습니까’라고 물어본다. 즉 TPS는 실적으로 혁신의 성과를 보여주는 것이다. 도요타는 “우리는 자동차를 만드는 게 아니라 고객 만족을 만든다”고 이야기한다. 고객의 수요는 끊임없이 변하고 있다. 따라서 기업은 고객을 만족시키려면 끊임없이 변해야 합니다. 즉 도요타의 TPS는 완성된 게 아니라 “완성을 향해 나가는 철학”이라는 것이다.”  의욕만 있어서는 부족하다. 의욕만으로 달리다 보면, 머지않아 주저앉기 십상이다. “기업 활동은 단거리 달리기가 아니라 마라톤”이라는 것을 명심하자. 혁신을 향해 꾸준히, 끊임없이 실천해야 목적한 바를 달성할 수 있다.   우리 회사 체크 포인트:   1. 연초에 설정한 목표는 하늘 위의 뜬 구름, 얼마나 달성하고 있는지 정기적으로(일년에 적어도 4번 이상) 체크하지 않고 있다?( ) 2. 매주 회의를 소집한다고 정한 후, 한 두 번은 제 시간에 열렸으나, 오늘은 어디 회의 참석해야 하고 다음은 출장 있어서 등등 이유로 지속적으로 실시되지 못하고 있다? ( ) 3. 직원들에 대한 동기부여 또는 장려를 약속해 놓고 한 두차례 실행하다가 역시 직원에게 나가는 돈이 아까워 기회를 봐서 포기하려고 생각하는 중이다? ( ) 4. 우리 회사의 혁신은 나 혼자만 열정이 있지 직원들은 구경꾼에 불과하다?( ) 5. 직원들의 매일 매일의 일을 통해 우리 회사의 혁신은 성공에로 달리고 있다. ( )    

관광지에 가면 비단잉어라는 관상용 물고기를 보신 적이 있으시죠. 단지 색상이 예쁠 뿐만 아니라 이 잉어는 참으로 신기한 재주를 가졌답니다. 강물에 살고 있는 이 비단잉어는 90~120cm까지 성장합니다. 하지만 커다란 수족관이나 연못에 넣어두면 15~ 25cm까지 자라고, 작은 어항에 넣어서 키우면 기껏해야 5~8cm밖에 자라지 못한다고 합니다. 비단잉어는 스스로 환경에 맞춰 자신을 변화시켰던 것입니다.   빌게이츠는 다음과 같이 말했습니다.   『나는 힘이 센 강자도 아니고 그렇다고 두뇌가 뛰어난 천재도 아닙니다. 나는 단지 날마다... 새롭게 변화했을 뿐이다. 이것이 나의 성공 비결입니다. 변화의 G를 C로 바꾸어보십시오.  change  →  chance기회가 되지 않습니까! 변화 속에 반드시 기회가 있습니다.』   오늘날 우리의 기업환경들은 변화를 떠나서는 논할수조차 없습니다. 급격하고 다양한 변화 속에 우리들은 비단잉어처럼 환경에 민감해지고 빌 게이츠처럼 끊임없이 자신을 변화시켜 변화된 환경에 적응시켜 나가야 할 것입니다. 변화와 함께 우리는 기회를 포착하고 항상 우리의 기업조직에 생기를 불어넣어 전략적으로 위기를 극복해 나가야 합니다.

  아침, 바쁜 등교길. 학교 정문 앞 오거리는 길 건너는 학생들로 인파를 이루고 있었습니다. 그런데, 그 사이로 작은 모습이 하나 눈에 들어왔습니다. 이상한 느낌이 들어 걸음을 재촉하는 한편 눈길을 돌려보니 글쎄 한 육칠십세쯤 되어 보이는 짧은 하얀 백발의 할아버지가 쪽걸상을 길옆에 놓고 앉아 책을 읽고 있는 게 아니겠습니까. 그의 자그마한 무릎 위에 펼쳐져 있는 책은 얼핏 성경책인 것 같았습니다.   순간 이런 말이 내 뇌리를 스쳐 지나갔습니다. “보여줌의 극치”   그 할아버지는 왜 거기 쭈크리고 앉아 책을 읽고 계셨을까. 나는 “보여주기” 위한 것이라고 판단되었습니다. 아마도 그 할아버지는 독실한 신도였을테죠. 그리고 그 할아버지는 젊은이들에게 독서의 중요성을 몸소 보여주기 위해 대학교 정문 앞에 쭈크리고 앉아 책을 읽고 계셨으리라 짐작이 갔습니다.    그분의 모습에는 한치의 부끄럼도 없었고, 종교에 대한 그 어떤 쟁론 같은 것도 다 필요 없었습니다. 그저 보여주는 것. 그 자체가 대단하다고 생각되었습니다. 그의 모습에서 보는 이 마다 느낌과 받아들여짐 또한 상이했을테지만.   우리는 살아가면서, 가정에서 직장에서 보여주기를 쑥스럽게 생각하고 주저할 때가 참 많습니다. 부모들이 자식에게, 또 부부사이에, 또 스승이 제자들에게, 또 CEO로서 직원들에게…사실 주저할 이유가 어디 있겠습니까. 보여주지 않아도 다 알 것이라는 자만심에 빠져있는 우리들의 의식의 그 묵직한 껍데기를 벗어버려야 하지 않을까요.   부모들이 백마디 천마디 말보다 행동으로서 보여줄 때 더 큰 교육적 효과가 있다는 것도 우리 모두 알고 있는 사실입니다. 미식 축구의 영웅이라 불리는 미국적 한국인 하인스 워드의 어머니도 모 TV 프로그램에서 역시 똑 같은 말을 하시더군요. 백마디 말보다 행동으로 보여주는 것이 훨씬 교육에 유익하다고. 그래서 그런지 하인스 워드는 어릴적부터 집에 온 손님들이 화장실 등을 안 끄면 좇아 다니면서 전기요금을 아껴야 한다면서 끄고 다녔다네요.   CEO들도 “보여주기의 극치”를 실천해 보세요. 직원들이 내 맘같이 안한다고 원망하시기 전에 행동으로써 보여주세요. 용기와 인내가 필요할것입니다. 하루이틀 시간이 지나면 차츰 당신이 원하는 방향으로 직장의 분위기가 바뀌고 당신이 원하는 풍토가 형성될 것입니다. “시크릿”이나 “유답”의 예시대로 어느정도 꾸준히 하다보면 반드시 변화가 발생할 것입니다.   또한  직장에서 상사의 불명확한 지시로 인해, 상사의 의도를 제대로 파악하지 못하는데 따른 부하의 스트레스와 간접비용도 상당하다고 하네요. 그러니 당신이 만일 관리자(상사 또는 CEO)라면 직원들에게 명확한 언어를 사용하고 직접 행동으로 보여주도록 합시다. 그것이 곧 원가절감의 한 통로라도 말씀드리고 싶군요.   여러분들도 이 할아버지처럼 “보여줄” 용기가 있으십니까?

  기업의 문화를 창조하라   기업 또는 조직문화라는 용어는 1970년에 만들어지기 시작하였는데, 홉스테드는 문화를 한 집단을 구성하는 사람들을 다른 집단의 구성원들과 다르게 만드는 집합적 “정신 프로그램(Mental program)”이라고 정의하였습니다. 정신 프로그램이란 어떤 행태의 생각, 느낌 행동을 가리키는 것입니다. 문화는 핵심이면서 외부에 드러나지 않는 가치와 외부 관찰자가 볼 수 있는 관행으로 구성됩니다. 따라서 가치와 문화는 밀접한 관계가 있습니다. 개인의 가치관은 일반적으로 개인이 속한 조직과 국가의 가치관과 관행으로 구성되는 문화와 밀접한 관계를 가지게 됩니다. 왜냐면 가치관은 유전되기보다는 학습되어지기 때문입니다. 물론 개개인마다 서로 다른 가치관을 가지고 있지만, 중국이라는 사회에서 자란 사람과 미국이라는 사회에서 자란 사람, 그리고 독일이라는 사회에서 자란 사람의 접하는 문화가 다름에 따라 그의 가치관도 달라지는 경우가 많습니다. 관행은 의식, 본보기, 상징물 등이 포함되는데, 의식은 한 문화 안에서 집단적으로 이루어지는 활동을 말한다. 예를 들면, 가끔 출근길에 볼 수 있는 백화점이나 대형 음식점의 직원들이 집단적으로 하는 아침 교육훈련 같은 것이나 또는 한국의 모 마트에서 매일 ?시부터 방송을 통해 하는 고객에 대한 인사훈련 또는 매일 아침 중국의 어떤 학교들에서 갖는 국기 계양식 같은 것들이 그것이겠죠. 본보기는 말 그대로 어떤 문화 안에서 높이 받아들여지고 귀감이 되는 인물들을 말합니다. 예를 들면, 한 기업의 창업자나, 중국의 동존서, 뢰봉, 장해적 같은 인물들이 중국인들의 시대적 가치관을 형성하는데 상당한 영향을 미쳤던 본보기적 사람들이었다고 할 수 있습니다. 그다음 상징물은 공통한 문화를 가지고 있는 사람들끼리 통하는 특별한 의미를 지닌 말, 동작, 그림 또는 대상을 말합니다. 항공사나 서비스직종에서 자주 접하게 되는데, 고객이 전화를 걸어왔을 경우, 하는 정해진 인사나 말투가 있고, 또 가끔 어떤 조직에서는 부하직원들이 상사를 모종의 별칭을 만들어 공유해 부르는 경우도 종종 볼 수 있지요. 또 기업의 로고, 그 기업을 상징하거나 떠올리게 하는 색상, 문양 등도 이에 포함될 것이며 그 조직의 구성원들이 동일하게 입는 복장 같은 것도 이에 포함됩니다. 요즘 기업들은 국제화전략에 발맞춰, 기업의 이미지와 제품의 브랜드화에 상당한 노력을 기울이고 있습니다. 그러니 로고제작이나 회사명, 상품명을 아무렇게나 지을 수 없는 것입니다. 또 은행이나 백화점 등 서비스직에 종사하는 직원들에게 어떤 색상이나 문양의 복장을 입게 하는가 하는 것 역시 고객들에게 주는 편안하고 친절한 느낌을 주느냐 아니면 거부감을 주느냐 하는데 중요한 영향을 미치게 됩니다. 최근에 기업들마다 자신만의 독특한 문화를 창조하기에 열을 올리고 있습니다. 이제 기업문화를 고려하지 않으면 원활한 기업경영과 경쟁력 확보가 어려울 만큼 전략적 자산으로 재 인식되고 있습니다. 인간의 개성화가 추세인 요즘, 기업의 개성화, 차별화된 이미지 역시 간과할 수 없는 추세가 되어버렸습니다. 포춘지는 1998년부터 선정한 일하기 좋은 100대기업(좋은 기업문화를 가진)의 장기 수익성은 일반적인 고성과 기업에 비해 2~3배 웃돈다고 합니다. 특히 경쟁이 치열할수록 문화와 성과간의 상관관계가 더 커진다고 합니다. 따라서 좋은 조직문화를 구축하기 위해 전문 프로그램을 도입한다든가, 아니면 외부 강사를 초빙하여 문화에 대한 교육훈련을 통해 기업의 문화를 창조하고자 노력을 하고 있습니다. 문화에는 바람직한 문화와 바람직하지 못한 문화가 있습니다. 바람직한 문화는 기업의 성과와 성장에 도움이 되지만 바람직하지 못한 문화는 걸림돌이 되므로 주저 없이 잘라내야 할 것입니다. CEO와 관리자들은 바람직한 기업문화를 만들어가기 위해 고민하는데 게을리 하지 말아야 할 것입니다. 바람직한 문화를 창조하기 위해서는 그 조직의 비전과 가치 그리고 조직의 특성, 고객의 특성, 및 환경 등 여러 가지 요소들을 고려하면서 기업에 유익하고 기업의 구성원들에게 유익한 기업문화를 전략적으로 수립해야 합니다. 그것이 권력지향형문화든, 역할지향형문화든, 성과지향형문화든, 인간지향형문화든 상관없습니다. 조직특성 및 기업이 처한 환경에 대한 조직진단을 제대로 하고 그에 근거하여 나아가고자 하는 바람직한 방향에 초점을 잘 맞추고 기업과 가장 적합한 조직문화를 구축해 나가야 합니다. 또 한가지 중요한 것은 기업문화는 단시간 내에 형성되는 것이 아니기 때문에 지속적인 노력이 필요하다는 것입니다. 조직은 그 구성원들이 지녀야 할 공통의 가치를 공유하고, 그것을 지속적으로 실천해가는 과정에서 자기만의 독특한 문화를 창조할 수 있을 것이며 올바른 기업 문화를 만들어가기 위해서는 기업의 경영층에서부터 이에 대해 깊은 관심을 가지고 구성원 전체가 하나로 되어야만 강한 문화가 형성될 수 있습니다. 당신이 리더라면, 당신의 조직의 문화를 어떻게 보고 있는지요? 그 문화는 바람직한 문화라고 할 수 있습니까? 또 그 문화라고 정착되어 있는 것 중에 바람직한 것과 바람직하지 못한 것을 구분해낼 수 있는지요? 따스한 이 봄바람이 불어오는 이때, 바람직한 것은 꼭 붙잡아 두고 여름 햇볕에 잘 키워 가을에 더욱 풍성하게 되도록 하고, 바람직하지 못한 것은 아쉬워말고 멀리 날려 보내는 것이 어떨까요? 당신의 기업에 바람직한 조직 문화의 꽃이 피어나기를 바랍니다... 바람직한 조직문화를 구축하기 위해ㅡ