바람직한 조직문화(2)

바람직한 조직문화(1)편에서 조직문화의 유형에 대해 중점적으로 다루었다. 오늘은 조직문화의 구성과 함께 왜 바람직한 문화가 필요한지, 그 형성 및 유지에 대해 알아보기로 한다.

  일반적으로 음식점들은 직원들의 유동이 잦은 편이다. 즉, 이직률이 높다는 말이다. 2002년 14개의 해산물 음식점 체인을 갖고 있는 부바 검프(Bubba Gump Shrimp)에서는 단 한명의 일반 관리자도 나가지 않았다고 한다. 어떻게 그것이 가능했을까? 이 회사의 최고경영자 스콧 바넷(Scott Barnet)은 그것은 부바의 강한 문화 때문이라고 말했다. “우리는 사람이 중요하다고 생각합니다. 우리가 내리는 거의 모든 의사결정에는 사람에 대한 요소가 있습니다. 어떤 이들은 사람에 대해 구역질이 날 정도로 논의를 많이 한다고 할지도 모릅니다. 그러나 사람을 옳바른 위치에 놓은 것은 너무나 중요한 일입니다. 사람들은 누구나 존경받기를 원합니다. 우리는 직원들이 중요하다는 것을 느끼게 하려고 노력합니다. 만약 직원들이 자신들이 회사로 인해 뭔가를 얻는다고 생각하고, 원하는 것을 하며, 조직이 자기를 지지한다고 느낀다면.....오랜 기간 일하는 것은 아무런 문제가 되지 않습니다.”

  바넷회장의 말을 들으면서, 나는 몇 년 전, 삼성에버랜드에서 일한 적이 있던 직원의 말을 떠올렸다. “입사하면, 먼저 교육을 하고, 몇 개월쯤 지나, 약간 업무에 싫증을 느낄까 하는 시점이면, 문화상품권, 자기개발교육의 기회 등 ‘쿠폰’을 제공해준단다. 그러면 거기에 넘어가게 돼있다.” 즉, 삼성전자는 언제 어떤 방식으로 직원들을 “달래줘야” 할지에 대해 너무나도 잘 파악하고 있으며, 교묘하게 그것을 실천하고 있다는 말이다. 누가 뭐래도 삼성은 한국 내 유일하게 노조(工会)가 없는 대기업이다.

  오늘날 조직문화는 직원의 행동에 영향을 미치는 중요한 요소이라고 보고 있다. 서로 다른 조직은 그 문화 역시 다르기 때문에, 문화는 한 조직과 다른 조직을 구분 지어주는 기능을  한다. 따라서 특정된 한 조직의 문화 속에 있는 조직구성원들은 그들만의 정체성을 갖게 된다. 한 조직의 문화는 특정한 기준을 형성하며 조직구성원들이 이를 따르게 만든다. 즉, 신입사원은 회사의 규칙(암묵적 규칙까지 포함)을 배울 때까지 그 조직의 정식 구성원으로 받아들여지기 어렵다.

  간단한 예를 들어 설명하면, 차를 싫어하고 커피를 좋아하는 창업자가 있다고 하자. 그는 직원들과 함께 하는 티타임에도 늘 커피를 주문한다. 처음에는 몇몇 신입직원들이 아무생각 없이 자신의 취향대로 차를 주문하여 마신다. 그러나 차츰, 과장 차장 등 자신의 상사들도 사장과 마찬가지로 항상 커피를 마신다는 것을 알게 된다. 한편, 그는 선배들로부터 사장이 커피매니아라는 것을 알게 되며 함께 그와 같이 커피를 마시면 좋아한다는 것을 알게 되었다. 또, 이 사장도 차를 마시는 사람만 보면, 차보다는 커피가 머리를 맑게 하여 업무에 도움이 된다고 설득한다. 그로부터 직원들은 그의 말을 믿든 안 믿든 상관없이 모두들 휴식시간이면 "우아하게" 커피를 홀짝거린다.

이처럼 상사는 직원들에게 끊임없이 자기의 생각을 주입시키며 조직은 시간이 지남에 따라 점차 강한 문화로 바뀌게 되는데, 이것은 하나의 역할 모델로 되어 직원들이 그런 행동을 받아들이게 된다. 관리자는 그의 철학에 따라 그에 적합한 직원들을 선발하고 그러한 철학을 유지하고자 할 것이다. 여기서 우리는 조직의 문화를 바람직한 문화로 만들어야 한다는 것에 주의해야 할 것이다. 자칫 위의 커피사례처럼 바람직하지 못한 문화가 형성될 수도 있다. 따라서 회사는 바람직한 문화를 형성하기에 노력하고 또 그런 이미지에 적합하고 그러한 문화를 유지할 만한 직원을 선발하는 것이 중요하다.

  좀 더 체계적으로 조직문화를 구성하는 요소인 7S개념을 알아보기로 하자.

① 조직구성원들의 공유가치

② 조직의 목표를 달성하기 위한 전략

③ 조직의 전략 수행을 위한 적합한 조직구조

④ 조직의 관리시스템(의사결정시스템, 보상제도, 기획, 조정, 통제시스템, 평가시스템 등)

⑤ 조직구성원과 그들의 능력, 동기 등

⑥ 관리기술(하드웨어기술과 소프트웨어기술 포함)

⑦ 리더십 스타일

  조직의 문화는 하루아침에 생겨나는 것이 아니다. 조직의 문화는 그 조직의 전통, 관습에 기초한다. 이는 또한 그들이 장기간에 걸쳐 시도해 왔던 일들로부터 얼마나 성공을 이루었느냐와 매우 밀접한 관계가 있다. 일반적으로 한 조직의 문화는 창업자의 영향을 많이 받는다. IKEA의 창업자 Ingvar Kamprad는 검소하고 열심히 일하는 스웨덴의 한 가난한 농장마을에서 자랐다. 그는 어릴 때의 경험으로부터 저렴하고, 기능적이고, 잘 설계된 가구들을 공급함으로써 사람들에게 더 나은 가정생활을 할 수 있게 도와주려는 비전을 갖고 회사를 설립하여 오늘날 30개 국가에 190여개의 점포를 운영하기에 이르렀다.

  또 세계적인 컨설팅 그룹 맥킨지 사람들은 맥킨지를 제대로 이해하기 위해서는 고객지상주의부터 이해해야 한다고 입을 모으는데 그 뒤를 끝까지 추적해 올라가게 되면 올해로 92세가 되는 마빈 바워氏를 만나게 된다. 1930년대 초반 그는 시카고 대학의 경영학 교수 제임스 오스카 맥킨지의 제안을 받고 뉴욕에서 5명의 동료와 함께 당시로는 매우 생소한 컨설팅 사업을 시작했다. 바워氏는 회사의 철학과 원칙 그리고 기품을 정립하는데 주력했다. ‘►맥킨지의 컨설턴트는 회사의 이익보다 고객의 이익을 우선시한다. ►고객에 관한 어떠한 일도 외부에 발설하지 않는다. ►고객의 의견이 옳지 않다고 생각되면 이를 바로잡아 주고 언제든지 진실을 말한다. ►자신이 감당할 수 없는 일은 아예 맡지 않는다.’ 등등이 그것이다. 맥킨지에서 고객 기밀누설은 사표로 이어진다. 또 컨설팅業은 노하우(knowhow)와 지식 그리고 지혜를 파는 사업인 만큼 값을 깎아 주는 행위를 엄금했다. 하얀 와이셔츠와 긴 양말 그리고 검은 구두는 맥킨지 사람들이라면 누구나 따라야 하는 의복수칙이었으며 60년대 초반까지 남성이라면 반드시 중절모를 써야 했다. 고객의 기밀과 사활이 달린 이해관계를 다루는 컨설팅업의 특성상, 고객으로부터의 신뢰확보가 곧 회사의 이익과 직결된다는 점을 통찰했던 것이다. 그로 인한 이 같은 철학과 경영이념은 오늘날까지 맥킨지의 문화를 형성하고 이어가고 있다.

  그러면 어떻게 하면 바람직한 문화를 만들 수 있을까? 문화는 일단 형성되면 강력한 응집력을 가지게 된다. 문화는 일반적으로 조직의 선발, 훈련, 최고경영자의 행동과 성과평가 및 직원들이 조직문화에 적응하는 사회화과정 등을 통해 유지된다. 문화가 조직에 스며드는 가장 강력한 방법은 창업자의 전설 같은 이야기, 社歌부르기, 복장(uniform)과 같은 행사의식이나 통일된 행동, 그리고 상징적 물건, 언어 등을 통해 이루어진다. 예를 들면, 나이키의 공동창업자였던 빌 바우먼이 더 좋은 운동화를 만들기 위해 고무를 녹인 물을 자기 부인의 와플기계에 부었다는 이야기, 창업자 샘 월튼에 의해 시작된 월마트의 社歌부르기, 맥킨지의 검은색 정장, 알코아 본사의 칸막이로만 된, 평등을 의미하는  개방된 구조, 보잉항공사의 직원들이 자주 사용하는 BOLD(보잉온라인자료), SLO(서비스 수준목표) 등 그들만의 언어 등이다.

  그렇다면, 이제 당신은 당신의 기업 또는 조직의 문화를 한번 다시 짚어 볼 필요가 있을 것이다. 과연 우리의 조직에는 어떤 문화가 존재하고 있는지, 그 가운데 바람직한 것은 어떤 것이고, 바람직하지 않은 것은 또 어떤 것들인지....과감한 문화의 구조조정을 해볼 필요가 있지 않을까?  그리고, 당신의 기업에 바람직한 문화를 형성하기 위해 경영자인 당신은 어떻게 해야 할까? 새롭고 참신한, 그리고 바람직한 문화를 만들어 당신의 회사를 신바람 나는 조직으로 만들어보는 것이 어떨까요?